Influencia de las habilidades cognitivas, sociales y el género sobre el nivel de liderazgo autopercibido por estudiantes de una universidad pública del Estado de Puebla

2.1 El concepto de Liderazgo

Musa et al. (2023) señalan que el liderazgo es un aspecto clave en el mundo de los negocios, las organizaciones y la sociedad en general; asimismo que los líderes que son capaces de inspirar y motivar a otros pueden ayudar a crear una visión fuerte, fortalecer la moral y mejorar el desempeño individual y grupal, por lo que es importante entender los factores que determinan el liderazgo y su estilo.

Por su parte, Geraldo et al. (2020) diferencian los conceptos de liderazgo y dirección, señalando que el concepto dirección es más reducido y está asociado a la gestión administrativa, mientras que el liderazgo debe entenderse en el marco del comportamiento organizacional en general, y que los líderes se concentran en influir en las personas, mientras que los directivos están encargados de los procesos que mantienen a la organización en adecuado funcionamiento.

Tracy (2015) indica que hoy más que nunca necesitamos líderes en nuestros hogares, en nuestras organizaciones y negocios, en nuestras asociaciones públicas y privadas y en nuestro gobierno, que nos conduzcan hacia el futuro, señalando dos grandes definiciones de liderazgo: “El liderazgo es la capacidad de provocar un rendimiento extraordinario en gente normal y corriente” y “El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores”, y que la única clase de liderazgo que perdura es aquella en donde la gente decide voluntariamente seguir la dirección, la guía y la visión de otra persona.

Por otro lado, Vázquez Toledo et al. (2014) mencionan que el liderazgo es un concepto complejo que la mayoría de las personas define como la capacidad para dirigir, cuyos componentes son quien lo ejerce y quienes son sujetos a él, por lo que hablamos del líder y de sus seguidores y que la influencia ejercida implica que debe producirse algún cambio en los seguidores, ya sea en su motivación, sus competencias o su carácter, provocados como consecuencia de algún acto realizado por el líder.

Para Giraldo y Naranjo (2014), un líder sería toda aquella persona que por medio de su interacción e influencia sobre un grupo de personas (seguidoras) y gracias a cualidades como la comunicación asertiva, la proactividad y el trabajo en equipo, es capaz de lograr las metas y objetivos que comparte con sus seguidores.

Por su parte, Ganga y Navarrete (2013) señalan que el liderazgo es definido como la interacción entre dos o más miembros de un grupo, la cual implica normalmente la estructuración o reestructuración de las perspectivas y expectativas de los miembros del grupo y la modificación del comportamiento de los involucrados ya que los líderes son personas cuyos actos afectan a otras personas en mayor cuantía que los actos de otras personas hacia ellos.

2.2 Habilidades cognitivas y sociales y Liderazgo

Northouse (2007) señala que a diferencia del enfoque de rasgos que se centra en las características de la personalidad, que suelen considerarse innatas y en gran medida fijas, el enfoque de habilidades se centra en las habilidades y capacidades que se pueden aprender y desarrollar, ya que si bien la personalidad sin duda desempeña un papel fundamental en el liderazgo, el enfoque de habilidades sugiere que el conocimiento y las capacidades son necesarios para un liderazgo eficaz. Para este autor, las habilidades son lo que los líderes pueden lograr, mientras que los rasgos son quiénes son los líderes (es decir, sus características innatas). Define las habilidades de liderazgo como la capacidad de utilizar los conocimientos y competencias propios para alcanzar un conjunto de metas u objetivos, y señala que estas habilidades de liderazgo pueden adquirirse y que los líderes pueden capacitarse para desarrollarlas.

Basándose en investigaciones de campo en administración y en sus propias observaciones directas de ejecutivos en el lugar de trabajo, Katz (1955) sugirió que el liderazgo eficaz depende de tres habilidades personales básicas: técnicas, humanas y conceptuales. Señala que la habilidad técnica es el conocimiento y la competencia en un tipo específico de trabajo o actividad e incluye competencias en un área especializada, capacidad analítica y la capacidad de utilizar herramientas y técnicas apropiadas. Que la habilidad humana es el conocimiento y la capacidad de trabajar con personas y es muy diferente de la habilidad técnica, que se relaciona con el trabajo con objetos y que las habilidades humanas son «habilidades sociales», es decir, son las habilidades que ayudan a un líder a trabajar eficazmente con seguidores, compañeros y superiores para lograr los objetivos de la organización y permiten a un líder ayudar a los miembros del grupo a trabajar cooperativamente para alcanzar objetivos comunes. Y que las habilidades conceptuales son la capacidad de trabajar con ideas y conceptos, ya que mientras las habilidades técnicas se relacionan con las cosas y las habilidades humanas con las personas, las habilidades conceptuales implican la capacidad de trabajar con ideas.

Por su parte, Yukl (1990) menciona que las habilidades se relacionan con la efectividad del liderazgo y señala que las habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales son necesarias para la mayoría de los roles de liderazgo, pero que sin embargo la importancia relativa de los tres tipos de habilidades varía mucho de situación a situación, que la combinación óptima de habilidades específicas y la naturaleza de la pericia requerida por un líder varían de un tipo de organización a otro y menciona algunas habilidades específicas tales como habilidad analítica, persuasión, oratoria, memoria para los detalles, empatía, tacto y magnetismo, y declara que estas habilidades probablemente son útiles para las posiciones de liderazgo.

El trabajo de Yukl y Van Fleet (1992) define con mayor precisión las habilidades para un liderazgo eficaz y menciona que las habilidades técnicas incluyen el conocimiento de productos y servicios, el conocimiento de operaciones, procedimientos y equipo de trabajo y el conocimiento de los mercados, clientes y competidores. Indica que las habilidades conceptuales incluyen la capacidad para analizar eventos complejos y percibir tendencias, reconocer cambios, identificar problemas y oportunidades, la habilidad para desarrollar soluciones creativas y prácticas a los problemas, y para conceptualizar ideas complejas y usar modelos, teorías y analogías. Señala que las habilidades interpersonales incluyen el entendimiento de procesos de grupo e interpersonales, la capacidad de entender los sentimientos y actitudes de la gente de los que dicen y hacen (empatía, sensibilidad social), capacidad de mantener relaciones cooperativas con la gente (tacto, diplomacia, habilidad para resolver conflictos) y capacidad de persuasión y comunicación oral. Agrega una cuarta categoría, la de habilidades administrativas, referida a la capacidad para realizar funciones de administración relevante tales como planear, delegar y supervisar.

Judge y Bono (2000) resumen las Cinco Grandes Características de la Personalidad, uno de los marcos más frecuentemente utilizados para estudiar la relación entre las características personales y el liderazgo en los siguientes términos: Estabilidad emocional, que es etiquetada como lo opuesto al Neuroticismo, que es la tendencia a ser ansioso, temeroso, deprimido y malhumorado; Escrupulosidad, que se compone de dos facetas principales: logro y autodisciplina; Extroversión, que representa la tendencia a ser extrovertido, asertivo, activo y buscador de emociones; Amabilidad, que consiste en tendencias a ser amable, gentil, confiable, digno de confianza y afectuoso; y Apertura, que se refiere a la experiencia y representa la tendencia a ser creativo, imaginativo, perspicaz y considerado.

Mediante la utilización de un test que sigue el modelo de los cinco factores, Judge et al. (2002) realizaron un metaanálisis sobre los rasgos que identifican al líder y hallaron correlaciones entre liderazgo y estabilidad emocional de 0.24, entre liderazgo y extroversión de 0.31, entre liderazgo y apertura a la experiencia de 0.23, entre liderazgo y amabilidad de 0.08 y entre liderazgo y escrupulosidad de 0.28, todas positivas, siendo la extroversión la que tuvo mayor consistencia en su correlación con el liderazgo en todos los entornos de estudio y criterios de liderazgo y en general una correlación de 0.48 para el modelo de los cinco factores y el liderazgo, lo que indica un fuerte apoyo a la perspectiva de los rasgos del líder cuando éstos se organizan según el modelo de cinco factores.

Por su parte, Pautt (2012) también señala en su metaanálisis que la personalidad del líder es uno de los principales factores que gobiernan el liderazgo directivo dentro de las organizaciones y que los estudios acerca de la Teoría de los Cinco Grandes Factores mencionan los rasgos que caracterizan a los líderes y lo diferencian de los no líderes, los cuales están relacionados principalmente con la inteligencia emocional y social, seguidos de la apertura a la experiencia y la escrupulosidad.

Bennis y Nanus (2008) basaron su estudio en 90 entrevistas, 60 con directores ejecutivos de mucho éxito, todos presidentes de corporaciones o de juntas de las mismas, y 30 con destacados líderes del sector público, y encontraron cuatro temas, áreas de competencia o de tipos de manejo de las destrezas humanas, que todos los 90 líderes personificaban, y que denominaron como sigue: Estrategia I: atención mediante la visión, que se refiere a que todos los entrevistados tenían una agenda, una preocupación sin paralelo por los resultados y que sus visiones o intenciones imponían respeto y atraían a la gente hacia ellos. Estrategia II: significado mediante la comunicación, que se refiere a que no basta con creer en lo que soñamos o a tener agendas ricas y profundamente ordenadas, ya que sin comunicación nada puede realizarse y que el éxito requiere proyectar la imagen que produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso. Estrategia III: confianza mediante el posicionamiento, que se refiere a que confiamos en las personas que son predecibles, cuyas posiciones se conocen y ellos las mantienen claramente, y Estrategia IV: despliegue del yo mediante el auto concepto positivo que consta de tres componentes principales: conocimiento de las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas y debilidades propias y las necesidades de la organización.

Respecto al tipo de liderazgo, Judge y Bono (2000) encuentran que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con la extroversión, la amabilidad y la apertura a la experiencia, pero que ese efecto desaparece cuando se controla la influencia de otras características; asimismo, que la inestabilidad emocional y la escrupulosidad no se relacionan con el liderazgo transformacional o carismático. Encuentran también que la extroversión y la apertura a la experiencia se asocian con estilos de liderazgo de carácter transformacional¹, mientras que la inteligencia y la estabilidad emocional se asocian a menudo con estilos de liderazgo de tipo transaccional².

En tanto que en la investigación de Kouzes y Posner (2013) el liderazgo no está predeterminado, no es un gen ni un rasgo y no hay pruebas contundentes que respalden la afirmación de que el liderazgo está impreso en el material genético de sólo algunos individuos, sino que hay líderes en cada ciudad y país, en cada función y en cada organización; que el liderazgo no conoce límites raciales ni religiosos, ni étnicos ni culturales y no es un código secreto que sólo ciertas personas pueden descifrar; que no tiene nada que ver con la posición ni el estatus, sino con el comportamiento. Asimismo, que es un conjunto observable de habilidades y capacidades útiles tanto para quienes ocupan puestos ejecutivos como para quienes están en primera línea, en Wall Street o en la calle, en su propio país o en cualquier otra parte del mundo.

Los autores anteriores señalan las cinco prácticas esenciales del Líder Ejemplar para hacer que ocurran cosas extraordinarias en una organización: a) modelar el camino, que significa clarificar valores al encontrar su voz y afirmar los valores compartidos, que sean ejemplo de alineamiento de sus acciones con los valores compartidos; b) inspirar una visión compartida, que significa visualizar el futuro imaginando posibilidades apasionantes y ennoblecedoras que sumen a otros en una visión común, apelando a las aspiraciones compartidas; c) desafiar el proceso, que significa tomar la iniciativa para buscar oportunidades y formas innovadoras de mejorar, experimentar y tomar riesgos, generando constantemente pequeños triunfos y aprendiendo de la experiencia; d) permitir que otros actúen, que significa fomentar la colaboración generando confianza y facilitando las relaciones, lo cual fortalece a los demás al aumentar la autodeterminación y el desarrollo de la competencia; y e) alentar el corazón, que significa reconocer las contribuciones mostrando aprecio por la excelencia individual y la celebración de los valores y las victorias, creando un espíritu de comunidad.

Giraldo y Naranjo (2014) afirman que los primeros estudios de liderazgo se basaban en definir estructuras sobre cómo se podía dirigir a la sociedad y en el análisis de los grandes líderes de la historia mundial, identificando las características que los diferenciaban de los demás, llegando a la conclusión de que los líderes nacían, no se hacían, y que fue hasta el siglo XX que fue refutada esta hipótesis, ya que todos los tipos de liderazgo que se presentan hoy en día pueden ser aprendidos, pues se trata de habilidades de dirección, de influir sobre las personas, para conducirlas al logro de metas y objetivos compartidos.

Por su parte, en un trabajo empírico, Musa et al. (2023) intentan explicar los determinantes del estilo de liderazgo a partir de las características personales siguiendo el Modelo de los Cinco Grandes Factores y la cultura social utilizando una muestra a propósito de 51 observaciones y la técnica de ecuaciones estructurales, cuyos resultados indican un efecto estadísticamente no significativo para las características personales y un efecto estadísticamente significativo para las de cultura social. Asimismo, que las características personales son la personalidad, los valores, la actitud hacia el trabajo y las experiencias de vida, mientras que las características de cultura social incluyen las normas, los valores y las prácticas prevalecientes en una sociedad u organización.

Por su lado, Goleman et al. (2002) señalan el poder de la inteligencia emocional por encima de las habilidades técnicas en el liderazgo de una organización, además que éste puede estar en cualquier nivel de la organización y que los intereses de los trabajadores están en sintonía y no en alineamiento con los intereses de la organización y que el liderazgo puede ser realizado a través de habilidades emocionales que son desarrolladas, mismas que son listadas bajo cuatro categorías asociadas con dos dominios generales, habilidades personales y habilidades sociales³.

2.3 Género y liderazgo

En el estudio de Rodríguez-Ponce et al. (2010) se busca identificar las diferencias en la eficacia del equipo y en los estilos de liderazgo entre directivos intermedios de sexo masculino y los de sexo femenino, por lo que trabajan con una muestra de 55 directivos intermedios, con un 40% de participación femenina, de una gran empresa autónoma con patrimonio propio, cuyos resultados no indican diferencia estadísticamente significativa en la eficacia del equipo considerando si el equipo es dirigido por hombres o por mujeres. En cuanto al estilo de liderazgo. Los liderazgos transformacional y transaccional sólo para las mujeres son significativos, ya que para los hombres sólo es significativo el liderazgo transformacional.

Pautt y Contreras (2012) analizan la influencia de tres factores en el liderazgo: la personalidad del líder, la percepción de los seguidores y la cultura organizacional, en los gerentes del sector bancario de la ciudad de Cúcuta en los límites entre Colombia y Venezuela, encontrando que hay mayor liderazgo transformador entre las mujeres que entre los hombres, ya que mantienen contacto permanente con sus subordinados y esto les permite ampliar el espectro de entendimiento y estímulo de los mismos.

En el trabajo de Lupano y Castro (2011) se analiza si existen diferencias en las Teorías Implícitas del Liderazgo (TILS)⁴ acerca del liderazgo masculino y femenino según su ámbito de desempeño (empresarial, académico y político), con una participación de 50.3% varones y 49.7% mujeres). Sus resultados muestran que no existen diferencias en las TILS acerca del liderazgo masculino y femenino según el ámbito, pero sí existen diferencias por ámbito tomando las TILS en conjunto.

Sánchez-Moreno et al. (2014), investigan las diferencias de liderazgo en la universidad según el género de los gestores académicos, en cuanto al estilo de liderazgo (más emocional o más técnico), las necesidades formativas y las bases de poder puestas en juego (principalmente su capacidad para gestionar recursos), para lo cual se basaron en un cuestionario respondido por 136 mujeres y 129 hombres. Sus resultados muestran sólo sutiles diferencias entre los estilos de liderazgo y las necesidades formativas de ambos grupos.

En el trabajo de Díaz-Gómez (2020) se analiza la existencia de barreras para la inclusión y equidad de género para mujeres que aspiran a desempeñarse como líderes, las cuales parten de estereotipos que califican los estilos directivos de la mujer como comunales, que si bien fomentan el desarrollo de relaciones interpersonales, también merman el cumplimiento de objetivos y el alto desempeño de equipos de trabajo que responden a estilos gerenciales tradicionalmente relacionados con el género masculino. Señalan la existencia de estudios empíricos desarrollados con base en la teoría de liderazgo transformacional que desmienten la diferencia de actuaciones entre mujeres y hombres en puestos de liderazgo.

En el estudio de Zuluaga y Moncayo (2014) a través de una revisión bibliográfica se exploran desde una perspectiva global los avances alcanzados sobre el acceso de las mujeres a cargos de administración educativa. Entre sus resultados plantean diversas perspectivas sobre los obstáculos internos y externos que reproducen la discriminación de ámbitos tradicionalmente masculinos, el planteamiento de tácticas que han permitido a mujeres superar esas barreras, y el ejercicio del liderazgo femenino en la administración educativa.

Bueno (2016) realiza un trabajo bajo dos modalidades de investigación cualitativa, la observación participante en la modalidad de “taller” y también de grupo de discusión, con las cuales fue posible hacer visibles los retos y obstáculos que han enfrentado diferentes mujeres psicoanalistas mexicanas que han ejercido funciones de liderazgo en instituciones. Con un enfoque de género estudió la condición de marginación de la mujer, los criterios de igualdad entre los géneros, los valores atribuidos al empoderamiento femenino y los modos de ejercicio del poder y a partir de teorías psicoanalíticas estudió la construcción de subjetividades femeninas en estas nuevas condiciones. Sus resultados muestran que, si bien ha habido cambios significativos, también sigue estando presente la inequidad entre los géneros en todos los ámbitos, pero que se refleja con mayor precisión en el ámbito laboral.

3.1 Cuestionario y análisis de componentes principales

El cuestionario fue diseñado por expertos y consta de 55 ítems dirigidos a captar información acerca de las habilidades de liderazgo en la muestra de 312 estudiantes de los cuatrimestres tercero, quinto y octavo de una universidad pública del estado de Puebla. La información fue obtenida electrónicamente a través de la aplicación Google Forms a una población de 942 estudiantes, que incluyó a la totalidad de los estudiantes de la universidad que se encontraban presentes en las aulas en el momento de la encuesta realizada en 2022, y cuyos resultados fueron capturados en una base de datos de Excel. Cabe señalar que antes del análisis realizado en el presente artículo, la base fue depurada quedando sólo las observaciones cuyas respuestas se encontraban completas, por lo que la muestra se redujo a sólo 312 elementos.

La encuesta consta de nueve secciones las cuales son: 1) resolución de problemas, 2) liderar a otros, 3) autogestión, 4) optimismo, 5) apertura, 6) colaboración, 7) influencia, 8) compromiso y 9) habilidad social. Las preguntas que se incluyen en cada sección se muestran en la Tabla A1 del apéndice.

Las respuestas del cuestionario fueron medidas en escala Likert, en la que 1 corresponde a totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 algo en desacuerdo, 4 un poco de acuerdo, 5 de acuerdo y 6 totalmente de acuerdo. Con base en estas respuestas se construyó un índice de liderazgo que permitiera medir la influencia de las habilidades cognitivas y sociales de los encuestados sobre el liderazgo.

Para formar el índice de liderazgo se utilizaron las 55 preguntas. Se aplicó la prueba Kaiser-Meyer-Olkin [KMO] (Kaiser y Rice, 1974) la cual mostró un índice de 0.97, lo cual indica que es adecuado aplicar la metodología de componentes principales. Se detectaron cinco componentes significativos que pueden explicar alrededor del 72% de la varianza acumulada. Solamente se usó el primer componente para obtener el índice de liderazgo, pues se encontraron cargas relativamente altas de preguntas correspondientes a las 9 secciones del cuestionario para el primer componente, en tanto que para los otros cuatro componentes se encontraron cargas relativamente significativas en solamente algunos de los componentes de las nueve secciones del cuestionario. La varianza explicada por el primer componente es del 58%. Utilizando los coeficientes del primer componente para cada variable, se calcula el índice de liderazgo. Una tabla con los coeficientes para cada variable del primer componente se encuentra disponible por parte de los autores para aquellos lectores interesados.

Con el índice generado por el primer componente, se procedió a clasificar los datos en tres categorías: 1) liderazgo muy alto, definido para los individuos con un índice de liderazgo ubicado a más de una desviación estándar superior al promedio y el cual incluye al 13% de la muestra; 2) liderazgo medio, definido para individuos con un índice de liderazgo entre media y una desviación estándar, la cual incluye al 14% de la muestra; y 3) liderazgo bajo, definido por aquéllos con liderazgo por debajo de media desviación estándar, lo cual incluye al 73% de la muestra. Cabe aclarar que para realizar la estimación se fusionaron en un solo grupo los individuos que se encuentran en las categorías 1 y 2, lo cual incluye al 27% de la muestra.

Con las subsecciones del cuestionario, se realizaron análisis exploratorios para definir índices a partir de las preguntas que no son identificadas explícitamente como “liderar a otros” en el cuestionario. Eso generó un índice que llamamos “habilidades sociales y emocionales” (IHSE), el cual quedó integrado por las preguntas de las subsecciones “autogestión”, “optimismo”, “apertura”, “colaboración”, “compromiso” y “habilidad social”. Análisis exploratorios mostraron que al unir estas diferentes preguntas reducíamos la multicolinealidad al momento de hacer los análisis Probit posteriores. El índice KMO de estas variables es de 0.96. (vea las variables incluidas en este subíndice en la Tabla A1, apéndice). Por la misma razón, se consideraron dos subíndices más: el segundo, integrado por el módulo “resolución de problemas” (IRP), el cual tiene un KMO de 0.93 y al cual interpretamos como una medición de las habilidades cognitivas de los entrevistados (véanse las variables incluidas en este subíndice en la Tabla A1 en el apéndice); el tercero se integró por la subsección “influencia” sobre otras personas (IIP), la cual realiza preguntas sobre si al entrevistado le gusta influenciar a otros y en la cual se obtuvo un KMO de 0.85 (véanse las variables incluidas en este subíndice en la Tabla A1) . En los tres casos, se estimaron índices usando solamente el primer componente. En cada uno de los casos, se usaron los coeficientes del primer componente para construir los subíndices. Es importante mencionar que todos los índices se estandarizaron a tener media cero y varianza uno.

La explicación de por qué utilizamos estos componentes para explicar el liderazgo, se basa en autores como Northouse (2007), Katz (1955), Yukl (1990), Kouzes y Posner (2013) y Goleman et al. (2013), entre otros, quienes señalan la importancia de las habilidades en la definición del liderazgo.

3.2 Modelo probabilístico de liderazgo

Una vez estimados los distintos índices mencionados en la sección anterior, se procedió a plantear un modelo Probit para determinar los factores que explican la probabilidad de que el estudiante tenga un nivel de liderazgo superior a valores medios de liderazgo (categorías 1 y 2 del índice de liderazgo). En este caso, el modelo Probit consiste en definir la función de probabilidad para la variable binaria , donde si el individuo tiene un nivel superior a por lo menos media desviación estándar por encima del promedio de liderazgo. Así, el modelo de probabilidad condicional es definido de acuerdo con la siguiente ecuación, con base en Greene (2018):

Φ(.) es la función de probabilidad acumulada de la normal estándar.

Otras variables que también se incluyeron como explicativas en el modelo Probit fueron la edad, una dummy para la cohorte 17 a 19, una dummy para la cohorte 20 a 22 (la edad de comparación son todos los alumnos de 23 años en adelante). Estas dummies de cohorte se incluyeron por dos razones: a) análisis aic y bic muestran que al usar las dummies de edad se mejora el modelo en comparación al usar únicamente la edad de manera continua; b) dado que se trata de liderazgo autopercibido, i.e. la concepción que un individuo tiene de sí mismo, no sólo depende de su propia personalidad, sino también del entorno en el que se desempeña (Felson, 1993) y la influencia de otros se reduce con la edad. De igual modo, se incluyó en la ecuación una variable binaria (Mujer) para captar diferencias por género, la cual toma el valor 1 si se trata de una estudiante mujer; así también se incluyeron variables de interacción de la variable mujer con cada uno de los índices. Una variable que capta el cuestionario es la carrera que los alumnos estudian. Sin embargo, la muestra por carrera resultó muy pequeña; aún si se agregan los datos entre los que estudian carreras del área de negocios y el resto, se tiene que la variable resultante es muy colineal con las otras variables seleccionadas, por lo que se decidió eliminar del análisis dicha variable. En la sección de resultados se explica el modelo elegido.

Cabe señalar sin embargo una de las limitantes de este trabajo, que consiste en que se basa en la autopercepción o autoreporte acerca del liderazgo por parte de los encuestados, lo que limita su comparación con otros estudios relacionados.